Unternehmensnachfolge: Wie Ihr Unternehmen ohne Sie handlungsfähig bleibt

Abstract:

Warum ist Unternehmensnachfolge nicht nur eine Eigentums- oder Transaktionsfrage, sondern vor allem eine Frage der Nachfolgefähigkeit der Organisation? Damit befasst sich der Beitrag, in dessen Mittelpunkt drei Punkte stehen:

Verantwortung und Entscheidungen müssen auch ohne die bisherige Unternehmerperson funktionieren.
Eigentum, Entscheidungsrechte und wirtschaftliche Teilhabe sollten zur künftigen Organisation passen.
Auch Rest- und Auffangverantwortung muss bewusst neu geordnet werden.

Wenn Ihnen auf die eingangs gestellten Fragen sofort mehrere Beispiele einfallen, liegt die zentrale Herausforderung Ihrer Nachfolge möglicherweise nicht beim Kaufpreis oder bei der Suche nach einer einzelnen Nachfolgerperson. Entscheidend ist dann, wie Ihr Unternehmen künftig funktioniert, wenn Sie nicht mehr alles zusammenhalten.

Dafür müssen drei Fragen geklärt werden:

Welche unternehmerischen Funktionen hängen heute an Ihnen, und wer kann sie künftig übernehmen?
Wer trägt die Verantwortung für Situationen, die in keine eindeutige Zuständigkeit passen?
Wie müssen Eigentum, Entscheidungsrechte und wirtschaftliche Teilhabe gestaltet sein, damit sie zu dieser neuen Verteilung von Verantwortung passen?

Diese Fragen betreffen die tatsächliche innere Ordnung Ihres Unternehmens – also nicht nur das Organigramm, sondern die Art, wie Entscheidungen, Verantwortung und Information im Alltag wirklich verteilt sind. Für diese Ordnung wird häufig der Begriff Governance verwendet.

Das Ziel ist dabei nicht, Ihre heutige Rolle möglichst genau zu kopieren. Entscheidend ist die Nachfolgefähigkeit Ihres Unternehmens: Es muss auch ohne Ihre tägliche Präsenz Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen und mit ungeplanten Situationen umgehen können. Besonders relevant ist diese Perspektive, wenn neben einer Familiennachfolge oder einem Verkauf auch eine interne Nachfolge durch Führungskräfte oder Mitarbeitende in Betracht kommt.

Eine solche interne Nachfolge setzt unternehmerische Verantwortung voraus. Sie muss zu Beginn des Prozesses noch nicht vollständig vorhanden sein, sollte aber früh ausdrücklich als Lernfeld benannt und bis zu einem definierten Übergabezeitpunkt schrittweise aufgebaut werden. Das geschieht, indem die potenziell Übernehmenden reale Entscheidungen treffen, die dafür nötigen Informationen erhalten und die Folgen ihrer Entscheidungen tragen.

Ein solcher Lernprozess braucht einen bewussten Startpunkt und überprüfbare Kriterien: Welche Entscheidungen werden bereits eigenständig getroffen, welche wirtschaftlichen Zusammenhänge verstanden und welche Risiken tatsächlich getragen? Spätestens vor der formalen Übergabe muss geklärt sein, welche unternehmerische Verantwortung zuverlässig übernommen werden kann. Der Aufbau einer tragfähigen Organisationsstruktur ist damit bereits ein wesentlicher Teil der Nachfolge.

Nachfolge ist nicht nur Transaktion, sondern Transformation

In vielen inhabergeführten Unternehmen gibt es eine formale – und eine gelebte Organisation. Formal bestehen Geschäftsführung, Zuständigkeiten, Freigaben und vielleicht ein Organigramm. Tatsächlich funktionieren wichtige Teile des Unternehmens über Ihre Erfahrung, persönliche Autorität, gewachsene Beziehungen und das Wissen, wann eine Regel gilt – und wann eine Ausnahme sinnvoll ist.

Solange Sie verfügbar sind, kann das gut funktionieren. In der Nachfolge zeigt sich jedoch, wie viele unternehmerische Funktionen an Ihrer Person hängen.

Deshalb ist die Frage „Wer folgt mir nach?“ oft zu eng. Wenn Strategie, Vertrieb, Finanzen, Personal, wichtige Kundenbeziehungen und Letztentscheidungen über Jahre bei Ihnen zusammenliefen, suchen Sie sonst leicht nach einer Person, die all das möglichst vollständig übernehmen soll. Damit ersetzen Sie eine Personenabhängigkeit durch die nächste.

Hilfreicher ist, Ihre heutige Rolle zu zerlegen:

Welche Entscheidungen treffen Sie tatsächlich?
Welche Beziehungen halten Sie?
Wo lösen Sie Konflikte?
Welche Risiken beurteilen Sie?
Wo greifen Sie ein, weil sonst niemand zuständig ist?

Erst dann lässt sich entscheiden, was künftig bei einer Person gebündelt bleiben muss und was auf mehrere Menschen verteilt werden kann. Aufgaben können von einzelnen Personen gelöst und als klar beschriebene Verantwortungsbereiche gefasst werden. Dadurch wird sichtbar, welche Kompetenzen bereits vorhanden sind und wo sie entwickelt oder ergänzt werden müssen.

Eigentum sollte zur künftigen Organisation passen – nicht umgekehrt

In der Nachfolge geht es zwangsläufig um Anteile, Kaufpreis, Finanzierung, Steuern und Ihre eigene finanzielle Absicherung. Die Eigentumsübertragung beantwortet aber noch nicht, wie das Unternehmen künftig geführt wird.

Welche Rechtsform und Beteiligungsstruktur Sie für die Eigentumsübertragung wählen, löst die Führungsfrage nicht automatisch: Eine GmbH sagt wenig darüber aus, wer im Alltag tatsächlich entscheidet. Eine Genossenschaft führt nicht automatisch zu sinnvoller Beteiligung. Und wer Anteile erwirbt, ist dadurch noch nicht automatisch in der Lage, unternehmerische Verantwortung zu tragen.

Deshalb sollten einige Fragen zunächst getrennt voneinander gestellt werden:

Welche finanzielle Absicherung benötigen Sie?
Wer soll strategisch entscheiden?
Wer trägt operative Verantwortung und Risiko?
Wer soll wirtschaftlich am Erfolg teilhaben?
Welche Kontrollrechte sind notwendig?

Diese Punkte müssen weder gleichzeitig noch mit demselben Instrument gelöst werden: Verantwortung kann schrittweise übergehen, bevor Eigentum vollständig übertragen wird. Wirtschaftliche Teilhabe kann anders ausgestaltet sein als Stimmrecht. Ebenso kann die bestehende Rechtsform zunächst erhalten bleiben, während sich Verantwortungs- und Entscheidungsstrukturen verändern.

Die rechtliche Umsetzung wird dadurch nicht weniger wichtig, aber sie bekommt eine präzisere Aufgabe: Sie soll die im Nachfolgeprozess zwischen den Beteiligten geklärte Verteilung von Verantwortung absichern, statt eine ungeklärte Organisation nur in eine neue rechtliche Hülle zu setzen.

Der schwierige Teil beginnt dort, wo Zuständigkeiten enden

Auch klar geregelte Verantwortungsbereiche erfassen nicht jede Situation: Bereiche können sich gegenseitig blockieren, wichtige Themen zwischen Zuständigkeiten fallen, oder eine ungewöhnliche Kunden- oder Personalsituation eine Entscheidung verlangen, die vorher niemand vorgesehen hat.

In inhabergeführten Unternehmen landet diese Restverantwortung häufig bei der Unternehmerperson: Wenn etwas nicht geregelt ist, entscheiden Sie. Wenn etwas liegen bleibt, bemerken Sie es. Wenn die Organisation keinen eindeutigen Weg hat, schaffen Sie einen.

Sie ist einer der Gründe, warum Loslassen so schwierig sein kann: Sie greifen nicht zwingend ein, weil Sie anderen nichts zutrauen, sondern möglicherweise, weil Sie reale Lücken sehen, die andere nicht oder erst später wahrnehmen. Ihr Führungsteam erlebt gleichzeitig, dass die letzte Entscheidung doch wieder bei Ihnen landet.

So entsteht leicht eine Schleife: Sie sehen, dass es ohne Sie nicht geht; die anderen lernen, dass Sie im Zweifel ohnehin übernehmen. Man könnte dieses Phänomen „letzte Auffang- und Entscheidungsmacht“ nennen, die Forschung bezeichnet es als „Residualmacht“. Der Begriff ist für die Nachfolge dann hilfreich, wenn er eine bisher unsichtbare Abhängigkeit sichtbar macht: Es reicht nicht, Ihre bekannten Aufgaben neu zu verteilen. Es braucht auch einen neuen Ort für die Verantwortung, die heute automatisch bei Ihnen landet, sobald etwas nicht geregelt ist. Die praktischen Fragen lauten:

Wer behält künftig den Überblick über bereichsübergreifende Entscheidungen, Risiken und Aufgaben, die sonst zwischen Zuständigkeiten fallen?
Wer entscheidet bei Konflikten zwischen Bereichen?
Welche Themen gehören in die Geschäftsführung oder einen übergeordneten Kreis?
Was soll ausdrücklich nicht mehr automatisch bei Ihnen landen?Genau diese Auffangverantwortung erweist sich in der praktischen Arbeit mit Nachfolgeunternehmen als kritischer Punkt.

Macht muss dabei nicht nur abgegeben werden: Sie muss auf der anderen Seite angenommen werden können.Dafür brauchen die Übernehmenden reale Entscheidungsräume, relevante Informationen und Gelegenheit, Verantwortung schrittweise einzuüben.

Herausfordernd kann die Abgrenzung zu anderen mezzaninen Finanzierungsinstrumenten wie der (typischen) stillen Gesellschaft (§ 230 HGB) und dem partiarischen Darlehen sein. Ein entscheidendes Unterscheidungskriterium gegenüber der stillen Gesellschaft ist der dort erforderliche "gemeinsame Zweck" – fehlt dieser, spricht vieles für ein Genussrecht. Bei einem partiarischen Darlehen ist im Gegensatz zu einem Genussrecht keine Verlustbeteiligung möglich.

Die steuerliche Behandlung von Genussrechten ist differenziert und von ihrer konkreten Ausgestaltung abhängig.

Ein kurzer Governance-Check vor der eigentlichen Transaktion

Ob Ihr Unternehmen bereits nachfolgefähig ist, lässt sich mit fünf Fragen prüfen:

Wenn Sie vier Wochen nicht erreichbar wären: Welche Entscheidungen oder Aufgaben blieben liegen?
Welche Entscheidungen funktionieren heute nur, weil Sie persönlich eingreifen, moderieren oder Ausnahmen entscheiden?
Sind Zuständigkeiten, Entscheidungsrechte und Eskalationswege so klar, dass auch ohne Sie erkennbar ist, wer entscheidet und Verantwortung trägt?
Welches entscheidungsrelevante Wissen liegt noch bei Ihnen statt in zugänglichen Rollen, Verfahren oder Dokumentationen?
Wer übernimmt künftig die Verantwortung für Konflikte, Ausnahmen und Fälle, die durch keine bestehende Zuständigkeit abgedeckt sind?

Mehrere kritische Antworten bedeuten nicht automatisch, dass Ihr Führungsteam ungeeignet ist. Sie können ebenso darauf hinweisen, dass das Unternehmen bisher um Ihre Person gebaut wurde und andere noch wenig Gelegenheit hatten, unternehmerische Verantwortung zu üben.

Für die Nachfolge ist dieser Unterschied wesentlich. Eine Kompetenzlücke verlangt eine andere Lösung als eine Strukturlücke.

Von der Nachfolgerperson zur Nachfolgefähigkeit des Unternehmens

Die zentrale Frage lautet deshalb nicht nur: „Wer kann mich ersetzen?“ Präziser ist: Welche unternehmerischen Funktionen müssen in diesem Unternehmen auch ohne mich zuverlässig erfüllt werden – und wie müssen Verantwortung, Entscheidung, Information, Eigentum und wirtschaftliche Teilhabe dafür geordnet sein?

Damit verschiebt sich der Blick von der Suche nach einer einzelnen Nachfolgerperson auf die Nachfolgefähigkeit des Unternehmens. Gerade wenn eine Familiennachfolge nicht in Betracht kommt und Führungskräfte oder Mitarbeitende übernehmen könnten, entsteht dadurch ein realistischerer Prüfrahmen: Nicht eine Person muss zur neuen Unternehmerfigur werden; die Organisation muss lernen, unternehmerische Verantwortung zuverlässig zu verteilen.

Der Maßstab ist damit derselbe wie am Anfang dieses Artikels: Wenn Sie vier Wochen nicht erreichbar sind, sollte die Handlungsfähigkeit des Unternehmens nicht mehr an Ihrer Abwesenheit hängen. Entscheidungen, Verantwortung und Auffangzuständigkeiten müssen auch ohne Sie funktionieren. Dann ist die Übergabe nicht nur vertraglich vorbereitet: Das Unternehmen hat begonnen, die unternehmerischen Funktionen, die bisher an Ihrer Person hingen, selbst verlässlich zu tragen.

Epilog: Warum „kollaborativ“?

Das Wort hat im Deutschen eine ungewöhnliche Geschichte. „Kollaboration“ ist historisch durch die Zusammenarbeit mit einer Besatzungsmacht belastet; der Duden führt diese Bedeutung weiterhin, daneben aber ausdrücklich die allgemeine Bedeutung „Zusammenarbeit“.

Gemeint ist hier allerdings mehr als freundliche Zusammenarbeit. Kollaborativ arbeiten heißt, unterschiedliches Wissen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten und Lösungen tatsächlich gemeinsam zu entwickeln – im Unterschied zu einer rein arbeitsteiligen Kooperation, bei der jede Person vor allem ihren eigenen Teil erledigt. Diese Unterscheidung entspricht auch dem Verständnis der Kollaborationsberatung bei BECHLER.

Wenn diese Form der Zusammenarbeit auf gemeinsamen Zweck und Wertschöpfung ausgerichtet und organisatorisch so gefasst wird, dass Verantwortung in Rollen übersetzt, Entscheidungsrechte verteilt, Transparenz organisiert sowie Eigentum und wirtschaftliche Teilhabe passend gestaltet werden, bezeichnen wir diese Ordnung bei BECHLER als das Kollaborativ.

Auf bechler.com haben wir eine Online-Kurzfassung des Kollaborativs zum selbst lesen veröffentlicht. Insbesondere in den folgenden Unterseiten wird dieser Zusammenhang erläutert, schauen Sie mal rein: „Was das Kollaborativ im Kern ist“, „Rollen: Aufgaben von Personen lösen“, „Transparenz: Information als Führungsinfrastruktur“, „Rechtsform: Hülle, nicht Wesen“, „Eigentum, Vermögen und wirtschaftliche Teilhabe“ sowie „Funktion und Wirkung des Kollaborativs“ erläutert.

Das Kollaborativ auf bechler.com